Dossier thématique

“ Une crise doit devenir une alliée ”

Entrepreneur et figure majeure de l’horlogerie suisse, Jean-Claude Biver a traversé plusieurs moments de rupture qui ont redéfini en profondeur un secteur entier. Son regard sur le système de santé est marqué par cette expérience : pour lui, toute transformation durable suppose d’accepter la crise et d’oser remettre en question l’existant. Leadership, innovation et prévention sont au cœur de son propos, avec une conviction forte : la capacité à changer repose avant tout sur le courage, la vision et l’éducation.

Le système de santé traverse aujourd’hui une période de fortes tensions financières et organisationnelles. Dans votre expérience d’entrepreneur, les périodes de crise sont-elles souvent celles qui permettent les transformations les plus profondes ?
Dans l’horlogerie, nous savons ce que signifie une crise. La crise du quartz a été la plus violente de toutes : plus de 70’000 emplois perdus, une industrie presque détruite. Cette crise a affecté le cœur du métier. Elle a été terrifiante, douloureuse, et elle a touché tout le monde ou presque. Blancpain, dont j’étais le propriétaire à l’époque, a été l’exception car c’est l’une des seules marques à n’avoir jamais produit de montre à quartz. Mais après la souffrance, la crise a été salutaire. Sans innovation, il n’y a pas de progrès. Et sans crise, il n’y a souvent pas d’innovation.

Une crise devient un ennemi si on la combat. Mais si on la transforme en alliée, elle peut devenir le seul moyen d’en sortir. L’horlogerie est une succession de crises. Et à chaque fois, on en sort vainqueur, à condition d’avoir le courage de changer.

Lorsque vous avez relancé certaines marques horlogères, l’innovation n’était pas seulement technologique mais aussi culturelle et stratégique. Quels sont, selon vous, les ingrédients indispensables pour qu’un secteur traditionnel se réinvente ?
Pour qu’un secteur tel que celui de la santé se réinvente, il faut accepter une réalité simple : la vraie innovation rend l’existant obsolète. Une innovation qui n’ébranle rien, qui ne dérange personne, n’est pas une innovation.

Dans l’horlogerie, chaque grande renaissance est née de la remise en question de certitudes considérées comme intouchables la veille. La santé devra suivre la même logique. Innover, ce n’est pas ajouter une couche technologique, c’est changer de modèle, accepter que ce qui a fait le succès hier ne sera peut-être plus la norme demain. C’est inconfortable, mais nécessaire. L’obsolescence permet à la nouveauté d’émerger. Et sans cette rupture, aucun progrès profond n’est possible.

Dans la santé aussi, certaines pratiques ou organisations devront probablement disparaître pour laisser émerger de nouveaux modèles plus efficaces.

Les hôpitaux doivent aujourd’hui se transformer rapidement. Dans ces moments de changement, quel rôle doit jouer le leadership pour mobiliser les équipes et faire accepter de nouvelles idées ?
Le rôle du leader est d’anticiper ce qui vient, même lorsque cela dérange. La santé doit évoluer vers un système prophylaxique qui anticipe la maladie plutôt que de la soigner. C’est médicalement souhaitable et cela coûtera moins cher à long terme.

Soigner quelqu’un qui est déjà malade est plus simple que prévenir une maladie qui n’est pas encore visible. Cela demande un changement de culture, de système et surtout du courage. Le leader doit être crédible pour entraîner les équipes dans cette direction et accepter d’aller là où personne n’est encore allé.

Celui qui répète n’est pas un leader. Le leadership est une attitude, un caractère : le courage d’innover, d’anticiper et d’assumer des choix parfois impopulaires mais nécessaires.

Vous avez souvent évoqué la passion et le sens comme moteurs de réussite. Comment un secteur comme la santé, déjà très engagé sur le plan humain, peut-il s’appuyer sur ces valeurs pour innover ?
La passion et le sens sont essentiels, parce qu’on ne transforme durablement que ce que l’on comprend et ce à quoi l’on croit. Plus on agit tôt, plus on évite des coûts humains, médicaux et financiers plus tard.

La prévention, l’anticipation, l’éducation à la santé donnent du sens au travail des soignant·e·s. Elles permettent de sortir d’une logique de réparation permanente pour aller vers une logique de responsabilité partagée. Sans sens, il n’y a pas d’innovation durable. Sans passion, il n’y a pas de transformation possible.

Si vous deviez prodiguer un conseil aux acteurs du système de santé pour transformer les défis actuels en opportunités, quel serait-il ?
Mon premier conseil serait de miser sur l’éducation, au sens large. Pas seulement celle des médecins, mais celle de toute la société. L’éducation est le socle de tout futur : sans elle, on ne fait que répéter le passé.

Les grandes évolutions en matière de santé sont souvent venues de quelques personnes qui ont osé remettre en question les habitudes, parfois contre l’avis général. On n’est jamais assez informés, surtout dans un monde où les concepts évoluent si vite.

Enfin, il faut protéger nos grandes institutions. Le système de santé suisse est l’un des meilleurs au monde, mais il risque de s’appauvrir si les meilleurs quittent les hôpitaux publics à cause de la surcharge administrative ou du manque de liberté d’action.

Si l’on veut transformer les défis actuels en opportunités, il faut redonner aux médecins et aux soignant·e·s le sens, la confiance et le cadre qui leur permettent d’exprimer leur excellence.

Assureurs : de la gestion des coûts à la création de valeur

Dans le système de santé suisse, les assureurs occupent une position centrale, souvent réduite à leur rôle de payeurs. Forte de son expérience à la tête de la CSS et désormais au conseil d’administration du Groupe AXA à Paris, Philomena Colatrella défend une autre lecture : celle d’un assureur pleinement engagé dans l’écosystème des soins. Soins intégrés, incitations mal alignées, relations avec les hôpitaux : elle plaide pour dépasser les rapports de force et miser sur la coopération, l’audace et la confiance pour faire évoluer durablement le système de santé, dans un contexte où la digitalisation constitue un enjeu majeur.

Les assureurs sont souvent perçus comme les principaux gagnants du système de santé. La crise actuelle remet-elle en cause cette image ou la renforce-t-elle ?
Je pense que cette image est fausse au départ. Les assureurs sont avant tout des intermédiaires entre les prestataires et les personnes assurées. Ce sont les prestations fournies par les actrices et acteurs de la santé qui arrivent chez les assureurs, avec ensuite des règles pour déterminer leur conformité. Leur position n’est pas confortable : longtemps, ils ont été perçus uniquement comme des payeurs.

Lorsque je suis devenue CEO de la CSS en 2016, ma conviction était claire : un assureur ne peut pas se limiter à ce rôle. Il fait partie intégrante d’une chaîne de valeur au sein de l’écosystème de santé, où chacun·e doit comprendre son rôle dans un objectif commun. Ma mission a été de faire évoluer la perception de la branche, afin de montrer que les assureurs sont des partenaires du système, et non des acteurs extérieurs.

Ces cinq dernières années, cette perception a commencé à changer : l’assureur est de plus en plus vu comme un rouage de la chaîne, ni gagnant ni perdant. Finalement, tous les acteurs et actrices partagent un même objectif sociétal : un système de santé accessible et de qualité.

Vous avez défendu des modèles de soins intégrés. Pourquoi peinent-ils encore à s’imposer ?
La CSS et Helsana ont été parmi les premiers assureurs à promouvoir les modèles de managed care. Beaucoup de réseaux ont vu le jour, mais avec une vision surtout horizontale, centrée sur les cabinets médicaux.

Aujourd’hui, il faut adopter une approche plus globale. Le défi consiste à connecter l’ensemble des acteur·trice·s : hôpitaux, pharmacies, laboratoires, EMS, etc. Historiquement, l’ambulatoire a été freiné par l’absence de financement uniforme. Il y a eu un changement de discours, mais pas encore de transformation réelle, faute de leviers économiques suffisants.

Les incitatifs restent en grande partie mal alignés : on évoque le virage ambulatoire, EFAS ou TARDOC – qui sont des moteurs importants, mais la transformation concrète du stationnaire vers l’ambulatoire tarde à se matérialiser. Les acteurs n’ont pas encore défini de feuille de route commune pour mettre en place les bons incitatifs.

Si l’on veut respecter l’esprit de la LAMal (articles 43 et 46 à 49) et promouvoir un véritable partenariat tarifaire, ce sont aux prestataires de proposer des idées et des innovations, notamment sur les mécanismes d’incitation.

Les coupes budgétaires dans les hôpitaux sont-elles compatibles avec des soins accessibles et de qualité ?
Il existe encore une marge de manœuvre importante. Les médecins ne sont pas formés pour organiser des structures ; ce n’est pas leur métier. Il existe un déficit managérial dans les hôpitaux, alors que l’interface entre le médical et l’économicité est essentielle.

Ces contraintes budgétaires peuvent servir de déclencheur, en obligeant à repenser les organisations et à prendre des décisions. Dans le système actuel, ce qui manque le plus souvent, ce n’est pas l’analyse, mais le courage de décider.

Du point de vue d’un assureur, où se situe le principal gaspillage du système ?
Le fédéralisme, pilier du système suisse, devient un frein lorsqu’il empêche la coordination au-delà des frontières cantonales. Cela se voit notamment dans la planification hospitalière et dans l’organisation de l’approvisionnement médical, entre ambulatoire et stationnaire.

La fragmentation en 26 systèmes complique aussi fortement la digitalisation, malgré des projets comme DigiSanté. Les soins intégrés sont un levier central pour dépasser ces cloisonnements. La stratégie Santé2030 existe, mais elle reste une liste d’intentions. Il manque une vision globale et fédératrice, capable de stimuler les acteurs, les partenaires et les patient·e·s.

Les hôpitaux reprochent parfois aux assureurs une logique purement comptable. Que reprochent les assureurs aux hôpitaux ?
Dans ce système, chacun tend à se défendre. Il existe pourtant des prestataires visionnaires, mais il faut des personnes prêtes à mettre en œuvre concrètement ce qu’elles défendent. Les assureurs attendent des hôpitaux qu’ils s’engagent davantage dans cette transformation, mais nous devons aussi faire l’effort de comprendre leurs contraintes. Un chirurgien qui réalise des interventions complexes et se sent contrôlé par un assureur peut vivre cette relation comme une pression. Il faut construire une compréhension mutuelle, pas seulement opposer des logiques.

Comment faire évoluer le dialogue avec les hôpitaux vers la valeur des soins ?
Il faut être proactif, montrer que les collaborations fonctionnent et que les patient·e·s en bénéficient. Ces expériences positives doivent se multiplier et inspirer l’ensemble du système. Car la réussite ne dépend pas uniquement des cadres ou des instruments, mais bien plus de la capacité des femmes et des hommes à s’engager, à coopérer et à construire ensemble.

La crise peut-elle redéfinir le rôle de l’assureur comme partenaire du système de soins ?
Oui, clairement. Mais cela implique aussi de redéfinir en parallèle le rôle des hôpitaux et d’avoir le courage d’engager le changement.

Si vous étiez directrice d’un hôpital vaudois, que feriez-vous ?
Je ferais un pas vers les assureurs en proposant des modèles innovants et de nouveaux mécanismes d’incitation, afin de dépasser le tabou de la perte de revenus. Le modèle de l’Ensemble Hospitalier de la Côte montre que cela fonctionne.

Les assureurs s’inscrivent de plus en plus dans cette dynamique, dans le sillage des deux grands acteurs du marché. Il existe aussi une attente du côté de l’OFSP : nous avons évité des restrictions légales qui auraient rendu les soins intégrés obligatoires et donc moins attractifs. Maintenant, il faut démontrer que le système est capable d’évoluer par lui-même.

“ Le système n’est pas en crise, mais il manque une vision claire ”

Ancien directeur d’hôpitaux devenu Directeur suppléant de l’Office fédéral de la santé publique depuis le 1er février 2026, Kristian Schneider observe le système suisse depuis ses deux versants : le terrain et la régulation. À l’heure où les coûts augmentent et où les acteurs peinent à garder le cap, il questionne les fondements mêmes du pilotage de la santé, pointe l’absence de vision d’ensemble et appelle à un sursaut collectif. Entre virage ambulatoire, soins intégrés et responsabilité partagée, il plaide pour transformer la contrainte en levier de réforme durable.

Vous avez dirigé des hôpitaux avant de rejoindre l’OFSP. Qu’est-ce qui vous a le plus surpris en changeant de côté du miroir ?
Du point de vue des prestataires, j’avais une image de l’OFSP fortement influencée par la complexité réglementaire. Je le percevais comme l’un des responsables d’un système devenu presque illisible, tant pour les patient·e·s que pour les directions d’hôpitaux. En arrivant à l’OFSP, j’ai découvert l’ampleur des dossiers à traiter et compris que nous sommes avant tout un organe chargé de mettre en œuvre des décisions politiques démocratiquement prises. J’y ai aussi trouvé une concentration de compétences souvent méconnue.

Ce changement de perspective m’a surtout confirmé l’existence d’un décalage entre l’administration fédérale et la réalité du terrain, pouvant conduire à des décisions insuffisamment adaptées aux besoins concrets. Mon défi est aujourd’hui de réduire cet écart, tout en respectant les principes d’accessibilité, d’efficience et de solidarité.

En Suisse, la santé coûte près de 100 milliards de francs par an. Pourquoi a-t-on le sentiment que cette somme ne permet pas un pilotage maîtrisé du système ?
Sur ces 100 milliards de francs, environ 55 milliards relèvent de la LAMal, financés par les primes des personnes assurées, les contributions cantonales et les franchises. Le débat politique se concentre donc logiquement sur les coûts. Mais nous cherchons à les maîtriser dans un système qui repose sur une logique de prestations, et non sur les résultats des prises en charge.

Il n’existe dès lors ni pilotage structuré de la qualité ni mécanisme clair d’allocation des ressources. Le problème n’est pas tant le montant engagé que ce que le système produit avec ces moyens. L’obligation de contracter limite toute différenciation, et la LAMal, centrée sur l’assurance-maladie, définit peu l’organisation du système de soins. Il manque une vision collective claire, au-delà de la seule maîtrise des coûts.

Le système suisse a toutefois réussi un élément essentiel : garantir un accès large et solidaire aux soins. Cela a un prix. L’enjeu est donc de maîtriser la croissance des coûts, tout en continuant à garantir l’accès aux soins et la disponibilité des prestations.

Les coupes budgétaires cantonales, comme celles décidées dans le canton de Vaud l’été dernier, sont-elles un instrument de réforme ou un aveu d’impuissance politique ?
C’est un peu les deux. Les cantons font face à de réelles contraintes budgétaires et doivent arbitrer. Dans un système hospitalier en transformation, la concentration de certaines prestations spécialisées peut être pertinente, même si elle implique des déplacements supplémentaires pour la population. Les hôpitaux restent aussi des entreprises, et cette réflexion doit être portée au niveau de leurs conseils d’administration. Dans un contexte de pénurie de personnel, ces contraintes peuvent devenir une opportunité pour mieux concentrer les ressources disponibles.

Vous avez démontré à Bienne qu’un hôpital pouvait retrouver l’équilibre financier grâce au virage ambulatoire. Quels leviers pourraient permettre de généraliser ce modèle ?
À Bienne, nous ne couvrions plus nos coûts. L’ambulatoire et le stationnaire reposaient sur des logiques de prise en charge différentes, mais fonctionnaient avec les mêmes équipes. Aucune entreprise n’agirait ainsi. Nous avons donc distingué les filières : un médecin intervient soit en ambulatoire, soit en stationnaire à un moment donné, mais pas sur les deux simultanément. Cette décision, prise sous forte pression financière, a permis de retrouver de l’efficience sans dégrader la qualité des soins. C’est souvent dans les périodes de crise que les solutions les plus innovantes émergent.

Vous êtes cofondateur du Réseau Bleu. Voyez-vous des différences majeures entre le modèle de soins intégrés dans le Nord Vaudois et celui que vous avez initié à Bienne ?
Non, les principes sont identiques. La clé réside dans la clarté de vision et le lien avec la médecine de premier recours. Le Réseau Bleu agit à plusieurs niveaux : régional mais aussi interrégional avec des investissements numériques, la mutualisation des ressources, des achats groupés et des modèles intégrés développés avec des assureurs. Avec cinq hôpitaux, un bassin d’un million d’habitant·e·s a été constitué, offrant un levier pour de futurs projets impliquant d’autres acteur·trice·s de la santé.

Peut-on maîtriser les coûts sans renoncer à la qualité des soins ?
Le problème est que la qualité des soins n’est pas clairement définie. Depuis des années, nous « bricolons » avec des principes généraux, sans cadre structuré. La seule dimension réellement mesurée reste l’accès, alors que de nombreuses études pointent un gaspillage lié à des organisations inefficaces et à des prestations peu utiles. Faute de définition commune de la qualité, l’État intervient par des restrictions, sans incitation réelle à une démarche collective.

Quel rôle peut jouer l’OFSP dans ce contexte ?
Notre rôle est avant tout de faire dialoguer les différentes parties prenantes. Lorsque le système ne trouve pas de solutions par lui-même, la réglementation s’impose. Mais beaucoup de réponses peuvent émerger sans modifier les ordonnances. Les discussions sur les forfaits ambulatoires et les modèles intégrés vont dans ce sens.

La crise actuelle est-elle une crise de financement, de gouvernance ou de courage politique ?
Ce n’est pas une crise financière au sens strict : 100 milliards de francs sont mobilisés. Le véritable enjeu est l’absence de vision globale et partagée. Plusieurs modèles sont possibles – capitation, étatisation, caisse unique ou pluralité d’assurances – et la Suisse a la chance de pouvoir choisir. Mais cela suppose une vision claire, assumée et partagée à long terme, au-delà des réponses ponctuelles aux problèmes actuels.

Si vous aviez carte blanche pour une réforme structurelle du système de santé en Suisse, quelle serait votre première mesure ?
À Bienne, j’ai beaucoup échangé avec l’ancien maire et conseiller aux États Hans Stöckli. Il proposait une « landsgemeinde de la santé » à l’échelle régionale, réunissant population, professionnel·le·s de la santé et responsables politiques pour définir ensemble ce que nous voulons pour notre système de soins. À mes yeux, toute réforme devrait commencer par cette clarification collective des objectifs. L’OFSP peut soutenir ce type de démarche, mais la vision doit émerger du terrain et du débat démocratique.

Crise hospitalière vaudoise : “ On ne peut plus faire comme avant ”

Pression financière, urgences saturées, restructurations imposées : le système hospitalier vaudois est sous tension. Sur le terrain, certains choisissent d’en faire un levier de transformation. Entre contraintes assumées et marges de manœuvre retrouvées, le Dr Julien Ombelli, Directeur médical des Établissements Hospitaliers du Nord Vaudois (eHnv) et médecin-chef de service, défend une réorganisation profonde, sans jamais céder sur la qualité des soins.

Que pensez-vous de l’élection du nouveau conseiller d’État vaudois en charge de la santé, au moins jusqu’aux prochaines élections en 2027 ?
Avec Roger Nordmann, on s’inscrit dans une forme de continuité après Pierre‑Yves Maillard et Rebecca Ruiz. Le système de santé vaudois est arrivé à un point de tension qui appelle aujourd’hui davantage de renouveau et de création tant dans son organisation que dans la gouvernance, en particulier au sein des grandes institutions hospitalières comme le CHUV. J’espère que le défi pourra être relevé dans un esprit de collaboration entre tous les acteur·trice·s de la santé.

Vous affirmez que les urgences sont devenues une porte d’entrée du système de santé, y compris pour des situations non vitales. La crise est-elle d’abord organisationnelle avant d’être financière ?
La crise est à la fois financière et organisationnelle, mais son origine se situe souvent dans la pression budgétaire. Celle‑ci nous oblige à réduire nos charges, et donc à nous réorganiser en profondeur. Le modèle multisite, que nous savions coûteux depuis longtemps, doit aujourd’hui évoluer vers une organisation plus concentrée. L’hôpital devient un hub pour des séjours courts et s’inscrit dans un écosystème plus large associant médecine de premier recours, soins intégrés et prises en charge coordonnées sur le territoire.

Toute crise a deux faces : elle déstabilise, mais elle crée aussi des conditions favorables à l’évolution du système. Elle nous contraint à repenser nos processus, à questionner notre organisation et à améliorer l’efficience hospitalière. Fort de mon expérience de terrain et de mes années en management de la santé, je suis convaincu qu’il existe encore un potentiel d’amélioration important. Certaines études internationales évoquent jusqu’à 30% d’économies possibles grâce à une meilleure organisation, sans perte de qualité.

Les coupes budgétaires de 2025 ont-elles servi d’électrochoc ?
Elles ont été brutales et non concertées. Mais elles ont aussi déclenché une réaction. Face à cela, nous avons fait le choix d’une réaction collective. La direction, avec une gouvernance volontairement plus horizontale, s’est réunie avec les cadres durant l’été afin de définir une stratégie claire : maintenir pour la population du Nord vaudois l’accès aux soins et toutes les prestations médico-soignantes, sans compromis sur la qualité et la sécurité.

Nous avons décidé de ne pas faire de coupe budgétaire linéaire à l’interne, donc de diminuer au maximum le risque sur les emplois. Il a fallu trouver d’autres leviers. Hors personnel soignant, le multisite et ses contraintes avec de nombreux bâtiments et transports représentaient un poste clé financièrement parlant. Nous avons alors décidé de fermer un site et de réorganiser les activités en conséquence.

L’objectif était de réduire les doublons, de limiter les transferts et de clarifier les rôles des différents sites. Cette transformation a été construite avec nos équipes, à travers des groupes de travail impliquant tous les métiers de l’hôpital, et pas seulement avec le personnel soignant.

Fermer un site hospitalier est souvent perçu comme un échec politique. Y voyez-vous aussi une opportunité ?
L’échec est avant tout dans le dialogue, car cette situation aurait pu être anticipée depuis des années et lors de la planification hospitalière cantonale. La fermeture de Chamblon est finalement devenue une décision collective au sein des eHnv. Une fois que la décision a été prise, elle a permis d’améliorer la cohérence et la qualité des soins. Dans les hôpitaux, il ne s’agit plus, de toute façon, de faire « le mieux », mais « au mieux », si on prend en compte l’aspect financier dans l’équation globale.

Vous défendez une gouvernance plus horizontale. Qu’est-ce que cela change ?
Cela change la manière de décider. Les désaccords existent, mais nous construisons un consensus que nous assumons collectivement. Cela repose sur la transparence, la bienveillance et la participation des équipes. Les décisions sont ainsi plus rapides, mieux partagées et mieux ancrées dans la réalité opérationnelle des hôpitaux.

Où placez-vous la limite entre rationalisation et perte de qualité ?
Elle est claire : aucun compromis sur la sécurité ni sur la qualité. Mais ces transformations peuvent aussi être de formidables opportunités d’innovation. La centralisation de la chirurgie prothétique à Saint-Loup s’est accompagnée d’un renforcement des moyens, notamment avec des robots chirurgicaux.

Même logique pour les soins intensifs regroupés à Yverdon ou la création d’une Stroke Unit avec le CHUV. Comme lors de la crise Covid, ces évolutions accélèrent l’adaptation du système.

Le Réseau Bleu illustre une logique de soins intégrés. Est-ce une réponse structurelle à la crise ou un modèle encore fragile ?
Le Réseau Bleu est encore en construction, mais il répond à une tendance de fond : dépasser les logiques cantonales pour aller vers des organisations régionales, ce qui implique de partager les compétences. Concrètement, cela se traduit par des collaborations avec d’autres institutions, comme l’Ensemble Hospitalier de la Côte ou le Réseau hospitalier neuchâtelois. Le Réseau Bleu devient ainsi une colonne vertébrale pour les soins intégrés. Ce n’est pas encore abouti, mais c’est clairement une direction d’avenir.

Que demande le corps médical aux politiques ?
Du dialogue, d’abord. Les décisions ne doivent pas être uniquement financières. Sur le terrain, il existe des solutions plus efficientes, notamment en matière de prévention.

Enfin, le système tel que conçu actuellement pose un problème : les hôpitaux financent leur activité en produisant des soins. Ce n’est pas un incitatif durable.

Si vous deviez imposer une réforme ?
Ce ne serait pas organisationnel, mais culturel. Aujourd’hui, chacun raisonne encore dans son périmètre, alors que les enjeux sont collectifs, notamment face à la pénurie de personnel. On ne peut pas réduire les budgets tout en demandant un renforcement de la médecine de premier recours. Passer d’une logique du « je » à une logique du « nous », avec un dialogue transparent et sans langue de bois, est sans doute le levier le plus puissant pour bâtir un système de santé plus durable.

Une infrastructure optimisée pour soutenir l’évolution des établissements

À l’image des fondations d’un bâtiment, les infrastructures informatiques sont invisibles… mais essentielles. À la FHVi, elles font l’objet d’un vaste chantier de simplification et de modernisation visant à renforcer la fiabilité et la stabilité de l’ensemble du système d’information. Entretien avec Kim Nguyen, Directeur général.

Les infrastructures informatiques sont invisibles pour la plupart des utilisateur·trice·s. Pourquoi sont-elles si importantes ?
Lorsqu’elle fonctionne correctement, une infrastructure se fait effectivement oublier : les applications sont accessibles, les données circulent, les échanges se font sans interruption. Les utilisateur·trice·s ne voient ni les serveurs, ni les réseaux, ni les systèmes d’accès et de sécurité qui opèrent en arrière-plan. C’est un peu comme l’électricité dans un bâtiment. Lorsqu’on appuie sur un bouton, on s’attend simplement à ce que la lumière s’allume.
Derrière cette apparente simplicité, il y a toutefois un travail constant pour garantir la disponibilité, la performance et la sécurité de l’ensemble. Dans un environnement hospitalier, où les outils cliniques et administratifs sont essentiels au bon déroulement des soins, la moindre défaillance peut avoir des conséquences sur la vie des patient·e·s.

Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux en matière d’infrastructure pour la FHVi ?
L’enjeu central est de disposer des fondations les plus stables possibles pour limiter au maximum les incidents et réduire leur impact lorsqu’ils surviennent. Le but est que les établissements puissent s’appuyer sur des systèmes fiables au quotidien.

En 2025, nous avons par ailleurs renforcé notre capacité à anticiper et à mettre en œuvre les changements techniques de manière plus fluide. Il s’agit d’appliquer toujours plus rapidement les mises à jour et les correctifs sans perturber les environnements de production.
À cela s’ajoute un effort continu de modernisation des infrastructures, afin de maintenir des systèmes alignés avec l’évolution des besoins et des exigences.

Comment le contexte des établissements évolue-t-il et qu’est-ce que cela change pour l’infrastructure de la FHVi ?
Les besoins des établissements sont devenus plus variés et spécifiques. Cela se traduit par une plus grande diversité des applications et des usages, avec deux conséquences principales. La première, c’est qu’un nombre croissant de systèmes doit être disponible en permanence, ce qui suppose des dispositifs de haute disponibilité capables de prendre le relais automatiquement en cas d’incident, ainsi qu’une organisation adaptée en matière de support.
La seconde, c’est une complexité accrue qu’il faut gérer. Paradoxalement, pour les équipes du département Infrastructure, cela implique un important travail de simplification et d’homogénéisation du socle technique. Celui-ci a été engagé dès 2025 afin de maintenir des environnements lisibles, maîtrisables et plus faciles à faire évoluer.

En quoi consiste ce travail de simplification du socle technique ?
Comme dans de nombreuses organisations dotées d’une longue histoire informatique, l’infrastructure s’est construite de manière organique. Avec le temps, cela engendre une multiplication des technologies et donc de la complexité. Notre travail consiste à simplifier les architectures, standardiser les environnements, réduire l’empreinte technologique, automatiser les opérations, harmoniser les systèmes d’exploitation, structurer les espaces de test et de production. Cela facilite la gestion au quotidien, mais aussi la résolution d’incidents et la mise en œuvre d’évolutions.

Quels sont les principaux projets de modernisation menés en 2025 ?
Plusieurs opérations ont été menées en parallèle sur des composants essentiels, notamment le stockage, les sauvegardes, la virtualisation, la gestion des accès ou encore certaines briques réseau. Ces travaux s’inscrivent dans une logique de renouvellement et de modernisation de plateformes critiques, passant d’ailleurs par la conduite de nombreux appels d’offres.

Peu visibles pour les utilisateur·trice·s, ils n’en sont pas moins déterminants pour renforcer la robustesse et la cohérence de l’ensemble du système d’information.

En plus de ces projets, la FHVi a démarré les travaux liés au passage à Microsoft 365, qui sera l’un des chantiers d’infrastructure les plus impactants pour les établissements dans les prochaines années.

Qu’est-ce que le passage à Microsoft 365 va changer concrètement pour les établissements ?
Avec Microsoft 365, l’objectif est de fournir des outils de travail ergonomiques, performants et flexibles, favorisant la productivité et la collaboration au sein des hôpitaux membres. L’arrivée de Teams offrira notamment la possibilité d’échanger via chat et de collaborer sur des documents en temps réel, sans passer par la messagerie. SharePoint et OneDrive permettront quant à eux de centraliser et partager des fichiers, avec une gestion automatique des versions qui évite les allers-retours sur des documents en plusieurs copies. Les applications Office seront également toujours à jour, avec leurs nouvelles fonctionnalités directement disponibles.

Mais ce projet ne se résume pas à l’ajout de nouveaux outils. Il va apporter tous les bénéfices liés aux nouveaux services Microsoft : sécurité avancée intégrée, infrastructures simplifiées et, à terme, si on le souhaite, de nouvelles possibilités autour de l’intelligence artificielle.

Comment la sécurité s’intègre-t-elle dans les travaux réalisés sur l’infrastructure de la FHVi ?
La sécurité ne se traite pas à part : elle fait partie intégrante de la manière dont nous concevons et faisons évoluer l’infrastructure. Les équipes du département travaillent en étroite collaboration avec les spécialistes de la sécurité pour mettre en œuvre les mesures nécessaires : gestion des accès, protection des données, surveillance des systèmes.
Il ne s’agit pas ici des réponses apportées en cas de problème ponctuel, mais de l’enjeu de maintenir un niveau de sécurité adapté à l’évolution des risques, tout en garantissant la continuité des services.

Plus largement, chaque effort de simplification et de modernisation du socle contribue aussi à renforcer le niveau de sécurité.

La FHVi dispose de deux data centers. Des évolutions sont-elles prévues en matière d’hébergement ?
Après le déménagement du centre de données de Cery, nous souhaitons encore renforcer la résilience du système d’information. Un projet de site supplémentaire est à l’étude. Ce troisième data center permettrait notamment d’optimiser les dispositifs de sauvegarde et d’assurer une meilleure continuité des activités en cas d’incident.
Ces évolutions s’inscrivent dans une démarche progressive, en lien avec les autres chantiers de modernisation.

Comment ces transformations préparent-elles l’avenir ?
L’ensemble de ces travaux vise à doter les établissements membres de la FHVi d’une infrastructure toujours plus résiliente, plus performante et plus évolutive. En simplifiant les systèmes et en modernisant les composants techniques, on améliore non seulement la qualité de service actuelle, mais aussi la capacité à intégrer de nouvelles solutions et innovations technologiques à l’avenir.

Structurer le pilotage pour renforcer la transparence et la confiance

Au-delà des projets techniques, la FHVi a engagé en 2025 un travail structurant sur son organisation, ses fonctions financières et ses ressources humaines. Objectif : renforcer le pilotage de l’activité, mieux maîtriser les ressources et offrir davantage de transparence aux établissements membres. Cédric Fabry, Directeur administratif et financier, revient sur les principales évolutions de l’année sous revue.

Quels ont été vos premiers constats lorsque vous êtes arrivé à la FHVi en avril 2025 ?
J’ai découvert des équipes compétentes, très engagées envers la mission de l’association, qui connaissent très bien le secteur hospitalier et fournissent un travail important au quotidien. Le lien entre ce travail et les coûts supportés par les établissements n’était toutefois pas toujours évident pour nos membres.

Notre manière de produire et de partager les informations financières était en effet limitée : les outils, les processus et les ressources nécessaires pour assurer un suivi adapté à la taille et à la complexité de la FHVi n’étaient tout simplement pas en place. Dans un contexte où les établissements exprimaient des attentes légitimes de transparence, il était devenu urgent de renforcer notre capacité à expliquer notre activité et les coûts associés.

Comment avez-vous répondu à ce besoin de rendre la situation financière plus lisible ?
Nous avons recruté un contrôleur de gestion et mis en place un suivi budgétaire régulier, avec des points trimestriels permettant de comparer le réalisé au budget et d’actualiser les projections pour l’année en cours. Cela permet de mieux comprendre les écarts et de donner une vision plus claire de la situation aux établissements.

Le contrôleur de gestion offre aussi un accompagnement à nos équipes afin qu’elles disposent d’une meilleure visibilité sur leurs budgets et puissent en assurer le suivi.

Enfin, nous avons travaillé sur la manière de présenter l’information financière, pour qu’elle soit plus compréhensible et plus directement exploitable pour nos membres.

Quelles autres évolutions avez-vous mis en place sur le plan financier ?
Nous avons fait évoluer nos pratiques comptables : dès 2026, les principaux projets sont immobilisés, ce qui permet de lisser leur coût dans le temps plutôt que de l’imputer entièrement sur un seul exercice. Cela renforce la capacité d’investissement de la FHVi.

Le processus budgétaire a également été revu. Il repose désormais sur une approche ascendante, construite à partir des besoins identifiés par nos équipes. Il est également mieux partagé et davantage discuté au sein des différentes instances de gouvernance, ce qui en renforce la compréhension et l’appropriation.

Qu’en est-il de la facturation ?
C’est un autre élément central. Le nouveau modèle de financement, adopté par les membres fin 2023, repose désormais sur trois volets : une cotisation qui couvre les services de base, une part à la consommation pour certains services mutualisés, et des projets spécifiques, financés par les établissements concernés. En 2025, pour la première fois, nous avons appliqué ce modèle en facturant au réel. Les membres ont ainsi payé uniquement les prestations correspondant à leur consommation sur les périmètres hors cotisation.

Comment ce changement a-t-il été perçu par les établissements ?
Il a été très bien accueilli. Sur les deux derniers trimestres de l’année, facturés au réel, nous n’avons reçu aucune question liée aux factures. Cela montre que le dispositif est compris, accepté et qu’il apporte la transparence attendue.

Il convient de souligner qu’avec le suivi régulier assuré par les Key Account Managers, les établissements disposent d’une bonne visibilité en amont. Il n’y a pas de surprise au moment de la facturation.

Vous avez également renforcé la gestion des contrats ?
Oui. Nous avons intégré une compétence juridique dédiée à la gestion des fournisseurs et au suivi contractuel. Un outil de gestion des contrats est en train d’être déployé pour centraliser l’ensemble des informations et assurer un suivi rigoureux des échéances.

Cette fonction encadre également les processus d’appels d’offres publics. Cela permet de gagner en efficacité, de réduire les risques et de garantir le respect du cadre légal.

Qu’est-ce que toutes ces évolutions changent dans la relation avec les membres ?
Nous avons répondu à leurs attentes et montré que nous étions engagés dans une dynamique de transformation qui allait permettre de mieux les accompagner. La relation est désormais plus ouverte et le dialogue plus factuel et constructif. Les établissements disposent aujourd’hui d’éléments concrets pour comprendre précisément ce qu’ils financent et comment les ressources sont utilisées. Cela renforce la confiance. Nos membres l’ont d’ailleurs clairement exprimé en accordant à la FHVi une augmentation substantielle du budget pour 2026.

Et à l’interne, quel est l’impact de ces changements ?
Les managers sont aujourd’hui davantage responsabilisé·e·s, puisqu’ils·elles maîtrisent désormais complètement leurs budgets. Les équipes disposent de repères plus clairs et de moyens mieux définis, ce qui facilite le travail au quotidien. Plus largement, les pratiques évoluent : elles gagnent en rigueur, et le fonctionnement devient plus structuré et orienté vers les résultats.

Quelles sont les prochaines priorités pour votre département ?
Après une année 2025 marquée par de nombreux recrutements, nous allons mettre l’accent sur les processus RH, en particulier sur l’intégration des nouveaux et nouvelles collaborateur·trice·s. Aujourd’hui, les équipes sont très sollicitées et les personnes qui arrivent sont directement absorbées par les enjeux opérationnels. Or, il est crucial qu’elles puissent aussi comprendre le contexte dans lequel elles évoluent. La FHVi n’est pas une société informatique comme les autres : nous travaillons pour des établissements hospitaliers, avec, au bout de la chaîne, des patient·e·s. Cette réalité doit être intégrée dès le départ. Elle explique le niveau d’exigence attendu et le niveau de responsabilité que chaque membre de l’équipe va porter.

De nouvelles fonctions clés pour gagner en efficacité, en proximité et en performance

En 2025, le département Pilotage opérationnel de la FHVi a vu naître un tout nouveau service dédié à la relation client, à la gestion des services informatiques (ITSM), à l’architecture d’entreprise, ainsi qu’à la gestion du portefeuille de projets. Placée sous la responsabilité de Michael Zeiler, l’unité « Engagement Clients et Services » a pour mission d’améliorer la coordination des activités, de renforcer la qualité des prestations et de fluidifier les échanges avec les établissements membres.

La création du service « Engagement Clients et Services » marque un tournant dans l’organisation du département, qui comprend également les équipes du domaine applicatif, données et interopérabilité, ainsi que des activités transverses telles que l’analyse métier et la gestion de projets. La nouvelle unité regroupe désormais plusieurs fonctions clés, dont la plupart ont été mises en place ou formalisées en 2025.

La relation avec les établissements repose désormais sur des interlocuteur·trice·s dédié·e·s, qui récoltent leurs demandes et en assurent le suivi. Les processus « ITSM », soit la gestion des incidents, des problèmes récurrents et des changements en environnement de production, ont quant à eux été renforcés et progressivement structurés, notamment avec l’arrivée d’un profil spécialisé chargé de coordonner ces activités. Concrètement, cela signifie que la gestion des incidents est désormais centralisée : une personne pilote leur traitement, orchestre le travail des équipes, veille à un rétablissement rapide du service et à une meilleure circulation de l’information. Au-delà de cette prise en charge immédiate, un travail d’analyse est également mené afin d’identifier les causes des incidents récurrents et d’éviter qu’ils ne se reproduisent.

L’introduction d’une fonction d’architecture d’entreprise répond à un autre enjeu clé : garantir la cohérence globale du système d’information. Elle permet d’anticiper les impacts des projets et des demandes d’évolution, d’éviter les redondances entre solutions déployées, ainsi que de maintenir un cadre commun dans les choix techniques. Cela contribue à limiter les développements isolés et la complexité, tout en favorisant l’évolutivité du système dans la durée.

Le Project Management Office (ou gestion du portefeuille de projets) est désormais rattaché à la nouvelle unité. Son rôle est d’assurer un pilotage rigoureux des projets. Il définit des méthodes communes, consolide une vision d’ensemble des grands projets en cours (avancement, budgets, délais, risques) et veille à la qualité des livrables.

En réunissant ces fonctions sous une même ombrelle, la FHVi s’est dotée d’une véritable colonne vertébrale opérationnelle, capable d’assurer la cohérence entre les projets, les prestations rendues et les attentes des établissements.

Un accompagnement personnalisé pour chaque établissement

Nouveauté majeure de 2025, la mise en place de la fonction de Key Account Manager illustre l’évolution opérée par la FHVi vers davantage de proximité et de réactivité vis-à-vis de ses établissements membres et partenaires. Retour sur un changement dont les effets se sont rapidement fait sentir sur le terrain.

Trois Key Account Managers ont été recruté·e·s en 2025 pour assurer le suivi des établissements et de leurs besoins au quotidien. Leur rôle est celui d’un chef d’orchestre : en contact constant avec les membres et partenaires, ils et elles veillent à ce que leurs attentes soient bien relayées au sein de la FHVi, et à ce que les solutions apportées répondent aux objectifs fixés.

Avant leur arrivée, les demandes des établissements transitaient par des canaux multiples – tickets, contacts informels ou échanges directs avec les équipes techniques – sans toujours bénéficier d’un suivi coordonné. Les établissements devaient eux-mêmes naviguer entre les différents services de la FHVi pour faire avancer leurs sujets, sans toujours savoir où ils en étaient. Certaines demandes pouvaient ainsi s’enliser, voire se perdre en cours de route.

La mise en place de Key Account Managers apporte une réponse directe à cette problématique. Chaque établissement dispose désormais d’un·e interlocuteur·trice clairement identifié·e, qui centralise les demandes, en assure le suivi et coordonne leur traitement en mobilisant les bonnes ressources au sein de la FHVi.

Ce travail s’appuie sur des rendez-vous mensuels avec les établissements. Ceux-ci permettent de passer en revue les demandes en cours, de discuter des priorités et d’identifier d’éventuels blocages. Le dialogue est ainsi plus structuré, ouvert et factuel, et l’accompagnement entièrement personnalisé.

Au-delà de ce rôle de coordination, les Key Account Managers contribuent aussi à l’établissement des offres et à la préparation de la facturation. En lien avec le contrôle de gestion, l’équipe analyse les prestations réalisées, s’assure de leur cohérence avec les engagements pris et informe les établissements en cas d’écart. Cette démarche permet d’éviter les incompréhensions et de garantir une facturation alignée avec les services effectivement fournis.

Enfin, la position des Key Account Managers leur permet de créer des passerelles entre les établissements, en partageant les expériences pour faire émerger des solutions communes là où des synergies sont possibles.

Une année après la mise en place de cette équipe, les retours des membres et partenaires sont unanimement positifs. L’accompagnement sur-mesure et le point de contact unique dont ils bénéficient désormais répondent à un réel besoin et améliorent concrètement la qualité des prestations et de la relation entre la FHVi et ses clients.

Témoignage

Catherine Dorogi
Directrice de la Fondation Rive-Neuve

« En tant que cliente, j’ai eu la chance de voir cette nouvelle fonction émerger, grandir et prendre aujourd’hui une vraie place stratégique. Au-delà du suivi technique, les Key Account Managers sont devenu·e·s de véritables partenaires. À travers des contacts réguliers, ils et elles assurent un lien précieux entre le terrain et les équipes décisionnelles, transmettent les bonnes informations au bon moment et apportent une vision claire de l’avancement des projets. Leur suivi régulier des actions réalisées évite aussi bien des incompréhensions, notamment lors de la facturation. J’apprécie particulièrement leur capacité à challenger nos projets avec intelligence et professionnalisme, en posant parfois les questions qui dérangent, mais qui permettent d’éviter certaines erreurs potentiellement coûteuses. En situation de crise, leur réactivité et la qualité des informations transmises sont devenues essentielles. »