Quels ont été les changements les plus importants dans votre travail quotidien durant la première vague?
Ce qui a changé avec ce virus, c’est que toutes les chambres restaient en isolement en permanence. Mes véritables alliés durant la première vague étaient l’Incidin (produit désinfectant) et la machine à vapeur.

Comment avez-vous intégré l’unité Covid et avez-vous reçu une formation spéciale pour cela?
Avant même qu’on me le propose, j’avais décidé que je voulais aller travailler dans cette unité, car je fais mon métier avant tout pour le bien-être et la sécurité des patients, et aussi par souci pour mes collègues vulnérables. Nous avons assisté à plusieurs vidéos de formation de l’HPCI (hygiène, prévention et contrôle de l’infection) et à une formation sur l’organisation et les méthodes de bionettoyage pour savoir comment nous allions procéder dans le secteur Covid. J’ai appris les gestes utiles dans cette situation, notamment la façon de mettre et d’enlever les gants ou son masque, ainsi que l’utilisation de la machine à vapeur.

Est-ce que cela a représenté des heures de travail supplémentaires?
Pas vraiment, sauf quelques journées qui ont été plus longues. Il y a au total 18 agent-e-s de nettoyage dans l’équipe, dont plusieurs personnes vulnérables. Deux personnes sont dédiées à l’unité Covid qui est séparée en cas avérés et cas suspects (en attente d’un résultat de test). Il y a eu beaucoup de solidarité dans notre équipe, avec notre hiérarchie, mais aussi avec toutes les équipes soignantes.

Avez-vous eu peur d’attraper le virus pour vous-même, mais aussi pour votre famille?
Peur non, mais j’étais inquiète, car je suis mère de 3 enfants en bas âge. J’ai toujours eu la conviction que le risque d’attraper ce virus était plus grand à l’extérieur, par exemple en faisant ses courses, qu’à l’hôpital où les gestes barrières sont intégrés.

Avez-vous été plus confrontée à la mort durant cette période et comment avez-vous surmonté le stress de la situation?
Bien sûr que je suis confrontée à la mort en travaillant à l’hôpital, mais aussi à la vie. Dans cette situation, j’avais beaucoup de peine pour les patients et leurs proches, car les visites n’étaient pas autorisées. J’essayais de leur transmettre un sourire avec les yeux ou un mot gentil.

Est-ce que vous avez senti la même reconnaissance de la part de l’hôpital ou de la population pour votre travail que pour celui du personnel soignant?
Oui, j’ai senti la reconnaissance de mes collègues vulnérables, de ma cheffe, des équipes soignantes et aussi des patient-e-s.

Un confinement et le télétravail obligatoire, cela représente quoi pour le helpdesk de la FHVI ?
L’infrastructure pour le télétravail était déjà en place dans les hôpitaux de la FHV, mais c’est le nombre de demandes qui a explosé. Nous sommes passés de 642 demandes annuelles d’accès distants en 2019 à 723 demandes pour le seul mois de mars.

Comment s’est effectuée la mise en place du télétravail et quelles ont été les difficultés ?
Il a fallu configurer les accès distants sur des postes privés, parfois partagés avec un conjoint, et surtout venir en aide à toutes ces personnes qui n’y étaient pas préparées. On est passé d’une situation de télétravail souhaité à un télétravail forcé, avec tout ce que cela implique comme problème: du matériel obsolète ou manquant, une mauvaise ergonomie, des connaissances lacunaires en informatique… Chaque cas à traiter prenait plus de temps qu’habituellement.

Quels ont été les défis principaux que vous avez dû relever lors de la première vague ?
Nous avons eu beaucoup d’appels pour la mise en place du télétravail. Nous avons eu jusqu’à 600 appels par jour et avons connu quelques goulots d’étranglement par rapport au matériel fourni. Sans compter tous les autres appels à traiter, comme par exemple les demandes habituelles concernant le dossier patient. Nous avions par ailleurs anticipé cette situation en contactant nos fournisseurs quelques semaines auparavant pour pouvoir potentiellement augmenter le nombre de connexions simultanées en cas de confinement. Heureusement, j’ai pu compter sur une équipe très impliquée et sur un management agile qui nous a permis d’agir plus vite en allégeant certaines procédures pour permettre de donner le plus rapidement possible tous les accès et outils nécessaires à nos utilisateurs.

Avez-vous dû affronter une surcharge de travail ?
Ces sont les jours qui ont suivi la configuration des accès à distance qui ont été les plus intenses car les gens, après avoir reçu leur accès distant, posaient beaucoup de questions par rapport à ce nouvel environnement de travail. Nous avons finalement pris une ressource externe pour nous soutenir. Nous avons également déployé des centaines de skype pour que le personnel hospitalier puisse faire des vidéo-conférences. Heureusement que nous bénéficions d’outils corporate et de moyen pour les diffuser quasi instantanément, ce qui nous permet d’être plus réactifs. La deuxième vague a été plus facile à aborder, même si certains éléments n’avaient pas été suffisamment anticipés dans les établissements.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
J’ai été très touché de voir mon équipe connectée depuis la maison, même tard le soir et sans l’avoir expressément demandé, pour configurer ces accès distants et répondre à nos utilisateurs. Il a aussi fallu s’adapter à l’environnement privé du personnel en télétravail, parfois sans moyen de se connecter à distance. Durant la deuxième vague, mon équipe a été éprouvée par cet éloignement social et des échanges moins personnels. Le travail s’effectue, mais ça manque de fun! Or il est important pour nous de garder le sourire car il s’entend au téléphone.

Quel a été votre plus grand défi lorsque de la première vague de la pandémie ?
L’approvisionnement, indiscutablement. Nous n’avions pas assez de stock de masques, de surblouses ou de gel hydroalcoolique pour ce genre de situation. Il a fallu être très réactif pour trouver des solutions au jour le jour, et 7 jours/7. Cela fait plusieurs années que nous travaillons en flux tendu car nous nous appuyons sur des fournisseurs historiques qui peuvent nous livrer le lendemain, notamment pour limiter la surface de stockage. Mais dans une telle crise sanitaire, nous avons dû chercher des fournisseurs supplémentaires que nous ne connaissions pas du tout. Il a fallu s’assurer de la qualité du matériel, sachant que les trois quarts des masques FFP2 que nous avons fait tester n’étaient pas satisfaisants. Cela implique, au final, des délais de livraison plus longs.

Avez-vous pu anticiper cette situation ?
D’une certaine manière oui. En voyant ce qui se passait en Italie, nous avons tout de suite passé de grosses commandes, ce qui nous a permis de ne jamais manquer de matériel même si, au plus fort de la crise, nous nous sommes retrouvés avec un stock de masques pour 5 jours seulement. Ce sont surtout les surblouses qui ont posé problème, car nous en consommions plus de 1000 par jour contre quelques-unes en temps normal. Les prix ont tellement pris l’ascenseur que nous avons dû chercher d’autres solutions. Notre prestataire en blanchisserie nous a ainsi fourni 1300 blouses lavables en tissu.

Quelles ont été les autres problématiques auxquelles vous avez été confronté ?
Nous avons dû, comme dans les autres institutions, séparer les zones Covid et les zones dites propres (entrée de l’hôpital, salles d’attente, soins intensifs), ce qui engendre de nombreuses adaptations, surtout dans un bâtiment des années 1970 comme le nôtre. Nous avons mis en place des structures temporaires à l’extérieur pour le centre de dépistage et avons créé un drive-in en l’espace de quelques jours. Cela nécessite d’organiser la signalétique, d’amener l’électricité, d’installer l’informatique, la fibre optique ou encore des toilettes. Nous avons aussi revu l’agencement de la partie restauration (ouverte uniquement pour le personnel) afin d’appliquer la distanciation physique. Il a fallu faire preuve de beaucoup de flexibilité et de réactivité face à des directives qui changeaient fréquemment.

Quels ont été les différences entre la première et la deuxième vague ?
La période estivale nous a permis de refaire le stock du matériel de protection. La pénurie a, cette fois-ci, concerné les gants, car la matière première – le nitrile – n’était plus disponible. Nous avons là aussi dû les tester. Ces problèmes d’approvisionnement nous ont finalement appris à utiliser le matériel de manière plus efficiente, en diffusant des directives claires au personnel sur leur utilisation. Nous avons également constitué un surstock pour certains matériels sensibles.

Est-ce que cette crise sanitaire a changé votre façon de travailler ?
Face à la situation, il nous a fallu quelques jours, voire quelques heures, pour mettre en œuvre certaines décisions, alors que cela aurait pris des mois auparavant. Malgré le stress ambiant, les liens au sein de mon équipe et avec les différents dicastères ont été renforcés, notamment grâce aux échanges permanents au sein de la cellule de crise. Cela a aussi été le cas avec les directeurs logistique d’autres établissements hospitaliers de Suisse romande. On s’est appelés, on s’est aussi rencontrés. Nous avons même fait du troc, au moment fort de la vague, lorsque l’un manquait de matériel et que l’autre en avait en stock. Nous avons convenu de pérenniser ces rencontres à la fin de la crise afin d’échanger les bonnes pratiques.

Dans quel contexte le Centre Covid-19 des Pâquis a été ouvert le 17 mars 2020 ?
Il s’agissait de protéger l’hôpital de Morges de l’arrivée massive de patients en séparant les flux pour éviter les contaminations, de dépister les patients symptomatiques vulnérables et de garantir un suivi rapproché après une hospitalisation liée au Covid-19. C’était une demande du Canton de mettre en place un centre ambulatoire renforcé. J’ai été désignée pour ce poste type « couteau suisse » où il fallait tout inventer et tout faire dans un délai très, très court. D’abord mettre sur pied la structure, organiser les espaces et gérer les flux, construire et former une équipe, commander le matériel nécessaire à l’exploitation, installer tous les équipements médicaux et informatiques. Ensuite, nous avons aménagé dans ce bâtiment des Pâquis, qui est en fait l’ancien hôpital de Morges, des locaux pour accueillir les patients, mais aussi une salle de radiologie et un laboratoire. Quotidiennement, je m’occupais autant de l’accueil et l’orientation des patients, de la gestion et l’encadrement de l’équipe, du dépistage, du nettoyage que du branchement de prises…

Quel a été votre plus gros challenge ?
Lorsque l’aide en personnel (protection civile, infirmières scolaires, etc.) mise à disposition par le Canton a été retirée fin avril 2020, il a fallu constituer en un temps record une équipe de professionnels compétents, dédiés, investis, et cela a été l’une des plus belles réussites de cette mission. Je suis impressionnée par la qualité des personnes qui travaillent ici et qui ont dû acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux gestes. Je suis aussi ravie que nous ayons pu rapprocher la médecine hospitalière et la médecine communautaire au bénéfice de la patientèle. Ces liens vont sans aucun doute perdurer.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
En 2020, il y a eu plus de 40’000 tests effectués et plus de 4000 consultations. Cela en fait des histoires de vie ! Malgré l’afflux important, nous avons eu à cœur de prendre le temps d’écouter, d’expliquer, de tester et de rassurer. Nous sommes au service de notre bassin de population et nous avons réussi à répondre à son attente, mais également à celle du Canton.

Est-ce que cette crise sanitaire a changé votre regard sur votre profession d’infirmière ?
Non, pas du tout. Cela m’a surtout confortée dans ma vision d’un métier au cœur des soins. Il est absolument essentiel que les infirmier-ère-s soient formé-e-s à un haut niveau afin d’avoir les compétences leur permettant de faire face aux nouveaux enjeux sanitaires et à leur complexité. Il s’agit de faire preuve d’une grande faculté d’anticipation, d’analyse et d’adaptation.

Comment la gestion de la crise sanitaire s’est-elle organisée au sein des eHnv ?
Au sein de nos établissements, nous avons la volonté de travailler sans silo. La crise nous a permis de tester cette organisation plus horizontale. Avec le soutien et la confiance de notre directeur, nous avons considéré cette crise comme une opportunité à faire évoluer notre hôpital. Les membres de l’état-major de crise, incluant les directeur-trice-s ainsi que les responsables médicaux, des soins, de l’intendance, des cuisines, des ressources humaines, de la logistique, de la sécurité, des achats, du laboratoire, de la communication, du système d’information, se sont ainsi réunis une à deux fois par jour. Chacun-e a pu émettre des propositions que nous avons écoutées et respectées, pour ensuite décider ensemble et parler d’une seule voix. Ce modèle a très bien fonctionné, révélant une solidarité, une réactivité et une flexibilité impressionnantes de la part de nos collaborateur-trice-s.

Est-ce que votre expérience d’urgentiste et votre pratique médicale en Afrique a été un atout pour affronter cette pandémie ?
Certainement. La médecine d’urgence nous pousse à prendre des décisions rapidement et à les assumer sans avoir peur de faire faux. Il est possible de se tromper. Mais en étant entouré-e d’une bonne équipe, l’erreur est généralement corrigée quand la dynamique est positive. Le pire, c’est finalement de ne pas décider. La médecine de catastrophe, elle, nous apprend qu’il faut faire avec le peu que l’on a, car on n’a pas le choix. Lors de la première vague, nous avons ainsi fait avec les moyens du bord, géré et distribué le matériel au mieux, changé les habitudes, attribué d’autres tâches au personnel, abandonné les projets non prioritaires. Et surtout, nous avons fait confiance à nos collaborateur-trice-s, ce qui a renforcé la cohésion au sein des équipes.

Avez-vous pris des mesures particulières ?
Nous avons mis sur pied le premier drive-in Covid de Suisse romande. C’est certainement grâce à notre système de gouvernance décloisonné que ce genre d’initiative a pu émerger aux eHnv et être mis en œuvre rapidement. Notre directrice des laboratoires avait entendu parler d’un drive-in initié par le Canton de Berne et cette idée nous a convaincus. En un temps record, nous avons monté une mini start-up, impliquant une nouvelle équipe, la formation de collaborateurs, des autorisations de la ville vis-à-vis des espaces requis, la validation par le médecin cantonal ou encore la mise en place de la signalétique. Nous sommes ainsi passés de 15 tests PCR habituels à près de 700 par jour. Nous avons ensuite automatisé et informatisé les processus, ce qui nous a permis de communiquer les résultats en moins de 6h. Nous avons rencontré un vif succès auprès de patient-e-s venant des quatre coins de la Suisse romande. Je tiens à souligner la qualité de tout le système mis en place, de la prise de rendez-vous en ligne, en passant par la création du dossier médical en amont, le test lui-même, l’envoi au labo, jusqu’à l’appareil d’analyse qui transmet le résultat par mail directement au patient.

Est-ce que des contacts réguliers se sont mis en place avec les autres hôpitaux du canton ?
Durant la première vague, nous avons été seuls et avons eu le sentiment d’être livrés à nous-mêmes. On se téléphonait entre ami-e-s et collègues médecins de différents hôpitaux pour échanger nos connaissances, s’encourager. Durant la deuxième vague, nous étions plus structurés et avons pu participer à de nombreuses mises au point avec l’équipe du médecin cantonal et de la Direction générale de la santé afin de coordonner au mieux les efforts de chacun. Les soins intensifs romands se sont également parlé, beaucoup plus que lors de la première vague. Nous avons pu ainsi connaître en temps réel la situation des autres hôpitaux et pu prendre ensemble des décisions concernant le transfert des patients entre les hôpitaux.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Ma principale frustration a été d’avoir dû « lâcher » mes équipes aux urgences pour assumer entièrement mon rôle de directeur médical dans ce contexte. Même si je suis un vrai clinicien, je me suis par contre découvert un réel intérêt pour la gestion de l’hôpital. Je me suis rendu compte que l’on tend vers le bon mode de gouvernance pour un hôpital de notre taille.

Est-ce qu’un événement vous a particulièrement touché durant l’année 2020 ?
Notre décision de fermer les blocs opératoires, avant même les mesures du Conseil fédéral. C’était une décision lourde de conséquences avec un impact immédiat sur les patients et le personnel, sans parler du risque financier important. Mais nous n’avions pas le choix, c’était dans l’intérêt des malades.

Quels ont été les défis principaux que vous avez dû relever lors de la première vague ?
Début mars, nous avons été contactés par les eHnv pour les aider à dénombrer les cas qui allaient se présenter aux portes de leurs établissements. Il a fallu rapidement trouver un moyen de collecter l’information depuis nos systèmes, tout en nous coordonnant avec les actions menées sur le terrain. Ces établissements nous a ainsi servis de pilote pour élaborer à l’interne une solution viable et facile à mettre en place dans le délai imparti.

Avez-vous dû adapter les outils existants ?
Nous avons exploité notre entrepôt de données (Data Warehouse) en ajoutant la collecte de quelques formulaires issus de notre dossier patient informatisé (Soarian). Ces formulaires permettent aux infirmier-ère-s HPCI de déclarer les cas au fur et à mesure. Tout l’intérêt pour ces établissements était de centraliser l’information pour connaître le nombre exact de cas, puis de transmettre ces données au Canton et à la Confédération afin d’évaluer la vitesse de propagation du virus et ainsi adapter les mesures sanitaires. Nous avons également créé de toutes pièces des tableaux de bord afin de donner une vue d’ensemble de la situation.

Avez-vous rencontré des difficultés dans l’implémentation de ces outils ?
Oui, car cela demandait beaucoup de travail aux infirmier-ère-s HPCI qui étaient déjà débordé-e-s et qui n’étaient pas forcément présent-e-s tous les jours. Nous nous sommes donc tournés vers les laboratoires des hôpitaux pour collecter ces informations, mais certains d’entre eux sont délocalisés. Cela a donc pris quelques semaines pour mettre en place cette solution hybride et multi-sources. Pour les hôpitaux sans laboratoire, nous nous sommes appuyés sur le nombre d’admissions avec quelques critères discriminants, afin de s’approcher au mieux de la réalité. Au fil des semaines, les informations ont été consolidées et de plus en plus fiables. Car tout le défi était d’obtenir une donnée de qualité.
Durant l’été, sur la base des retours terrain, nous avons anticipé pour sécuriser et embellir les tableaux de bord afin d’obtenir des données plus fiables et une analyse plus fine. Les hôpitaux ont alors repris la main sur ces outils en fonction de leur organisation interne et de leurs besoins.

Comment les hôpitaux ont-ils utilisé ces données ?
L’état-major de crise devait connaître en tout temps le nombre de patients hospitalisés positifs afin d’adapter son organisation : piloter la gestion des lits, isoler certains patient-e-s dans des services dédiés, prendre la décision d’arrêter certaines activités ambulatoires, connaître la proportion de patient-e-s intubé-e-s, etc. On peut notamment suivre quotidiennement les évolutions et voir dans quelle proportion ces indicateurs varient. Cela permet aussi de mettre en évidence, par exemple, le nombre de collaborateur-trice-s positif-ve-s au Covid et ainsi de compléter/renforcer si nécessaire les équipes médico-soignantes avec des ressources externes.

Est-ce que cette crise sanitaire a changé votre façon de travailler ?
Mon équipe et moi-même, nous nous sommes sentis investis de la mission d’aider coûte que coûte les hôpitaux. Il y a eu un très bel investissement de toute l’équipe qui se sentait profondément concernée par cette problématique, car nous le vivions professionnellement mais aussi personnellement. Mes collègues ont transpiré un maximum pour apporter au plus vite une information cruciale pour la prise de décision. Je les félicite, ainsi que les autres équipes de la FHVI, pour leur contribution, leur dévouement et surtout leur détermination!

Quels ont été les changements les plus importants dans votre travail quotidien durant la première vague ?
Le restaurant et le self-service ayant été fermés suite aux décisions du Conseil fédéral, notre brigade d’une quinzaine de personnes s’est retrouvée en cuisine avec beaucoup moins de travail. Même si nous devions préparer tous les repas des résidents de l’hôpital et de l’EMS sur plateau, nous n’avions plus aucun banquet ou apéritif à préparer pour la clientèle extérieure. Cela signifie concrètement que nous avons dû prendre des congés que nous devrons compenser plus tard.

Est-ce que vous avez dû adopter du matériel ou des gestes différents ?
Nous sommes déjà habitués à travailler dans des conditions d’hygiène irréprochables. Parmi les quelques changements, on peut noter le port obligatoire du masque dès l’été. Nous avons également dû adapter certaines de nos pratiques: mettre toutes les préparations sous plastique ou dans un emballage, séparer les chariots de l’unité Covid des autres unités. Il fallait aussi s’adapter aux directives qui changeaient constamment: déplacer tables et chaises pour que les distances soient respectées lorsque le personnel venait manger à la cafétéria.

Que retenez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Comme cuisinière, je me suis finalement trouvée chanceuse de travailler dans un hôpital, car j’ai continué à avoir une activité professionnelle. Ce qui n’a pas été le cas de bien d’autres lieux de restauration. Malgré le stress ambiant, les patient-e-s se sont montré-e-s plus accommodant-e-s qu’à l’accoutumée, conscient-e-s qu’il y avait bien pire qu’un plat qui ne leur plaisait pas.

Quels ont été les défis auxquels vous avez été confrontés lors de la première vague, puis de la deuxième vague de la pandémie ?
Ils ont été nombreux. Il y avait une masse d’informations à compiler, trier et transmettre à notre personnel. Il fallait ensuite soutenir et accompagner les différents départements en déplaçant du personnel dans d’autres postes ou en faisant parfois appel à des intérimaires. Le défi organisationnel et administratif était immense, sans compter que les directives des autorités changeaient fréquemment. Malgré tout, nous avons réussi à faire preuve d’agilité et à gérer les incertitudes, avec notamment le soutien précieux de la FHV. Durant la deuxième vague, tous les processus étaient en place; nous étions mieux outillés, mieux organisés.

Qu’est-ce qui vous a marqué durant cette crise sanitaire ?
Le fait que les personnes se mobilisent aussi rapidement, en mettant de côté leurs individualités et en endossant de nouvelles tâches de manière volontaire. Nous n’avons jamais eu aussi peu d’absences. Un deuxième point qui m’a frappé est le fait que ce qui semblait impossible quelques mois auparavant a pu être mis en place rapidement et avec une grande efficacité. Le télétravail, par exemple, n’était de loin pas la norme et fait désormais partie de nos pratiques.

Par rapport à votre statut de président de la commission RH de la FHV, avez-vous mis sur pied des projets particuliers pour faire face à la crise sanitaire ?
Il n’y avait pas de projets particuliers, mais nous avions de nombreuses séances de coordination avec le secrétariat général. La grande difficulté était d’assurer les différents reportings demandés par les autorités. Cette partie était relativement chronophage car il fallait remplir un nombre impressionnant de tableaux excel sur la base de directives qui changeaient sans cesse. J’aurais préféré passer ce temps sur le terrain afin d’apporter un plus grand soutien psychologique aux équipes.

Quel événement de 2020 gardez-vous en tête ?
Nous avons vécu un moment suspendu dans le temps lorsque nous avons pu organiser deux apéritifs de remerciement au personnel durant l’été, aussi bien sur le site de Lavigny que sur celui de Plein-Soleil. Un retour presque à la normale, mais de courte durée.

Quels ont été les défis principaux que vous avez dû relever lors de la première vague ?
Nous avons senti une certaine inquiétude du côté des hôpitaux et nos équipes ont lâché leurs projets en cours pour répondre aux demandes immédiates de nos membres. Il a fallu notamment modifier la structure des services des hôpitaux, créer des alertes spécifiques afin de pouvoir tracer les patients Covid suspects ou avérés, adapter le paramétrage de facturation, adapter l’outil de planification et de paies.

Quels sont les applications de gestion que vous avez mis en place dans les hôpitaux membres de la FHVI ?
Nous avons en fait adapté les outils existants pour répondre à certains besoins spécifiques. Pour la partie «gestion administrative du patient», nous avons mis en place des alertes liées au Covid-19. Dans un deuxième temps, nous avons adapté le système de facturation en lien notamment avec les tests Covid et d’autres prestations, en particulier de laboratoire. Cela a demandé beaucoup de réactivité car les tarifs changeaient chaque semaine en fonction du nombre de tests effectués, avec des règles de facturation bien particulières selon la prise en charge.

Quels ont été les changements au niveau de la planification du personnel ?
Nous avons accompagné nos établissements pour l’adaptation des plannings des ressources humaines et créé de nouveaux horaires en lien avec le Covid-19. Au niveau des salaires, nous avons adapté les écrans afin de permettre la saisie des informations sur le-la collaborateur-trice en lien avec le Covid-19. Nous avons également créé de nouvelles rubriques de salaire permettant de rémunérer les collaborateurs en RHT ou recevant des APG Covid.

Quel autre soutien avez-vous apporté aux équipes RH ?
Nous les avons accompagnées pour qu’elles puissent suivre la documentation utile dans une GED (gestion électronique de documents) et la partager au sein de l’hôpital. Nous les avons beaucoup écoutées et conseillées pour trouver les meilleures solutions permettant notamment de suivre les coûts liés à la pandémie, informations ensuite transmises au Canton.

Qu’est-ce qui vous a le plus frappé dans votre environnement professionnel durant la pandémie ?
Lors de la première vague et de la mise en place du télétravail dans mes équipes, j’ai été très étonnée de voir la différence entre ceux-celles qui étaient enthousiastes à cette idée et d’autres qui étaient proches de la déprime. J’ai donc organisé régulièrement des réunions skype informelles pour que l’équipe puisse échanger. Ensuite, la situation a changé. Les craintif-ve-s se sont bien habitué-e-s au télétravail, alors que les autres redoutaient le retour au bureau. Au final, la crise sanitaire nous a permis de voir que l’on fonctionnait très bien en télétravail, une pratique qui est en train d’être renforcée.

Quels ont été les changements majeurs de votre journée type auxquels vous avez dû faire face lors de la première vague de Covid-19 ?
Tous les projets consistant à définir la vision future des soins ont été mis en stand-by pour travailler davantage sur le terrain, sur les organisations, les processus et la coordination des soins afin d’identifier les bonnes compétences et le meilleur modèle de prise en charge. En tant que président de la cellule de coordination du GHOL, je rencontre tous les corps de métier pour échanger et mettre en place des stratégies communes.

Comment avez-vous réussi à maintenir une cohésion et une motivation dans les équipes malgré les signes de lassitude durant la deuxième vague ?
Nous avons continué à nous réunir au sein de cette cellule de coordination afin d’identifier des pistes d’amélioration du quotidien. La limitation des rassemblements, contacts et discussions, due à la distance physique, a été difficile à supporter, notamment dans nos organisations où la transmission et les échanges d’informations pour le patient sont essentiels. C’est pourquoi nous avons favorisé des rencontres en petits groupes, des possibilités de temps de parole avec des spécialistes et des moments de détente et de relaxation.

Que retenez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Cette pandémie m’a rappelé la nécessité de placer la confiance et l’autonomie des équipes comme clés de réussite d’une organisation. Lorsque l’intérêt collectif prime, la motivation, la solidarité, l’implication et la flexibilité des personnes est décuplée et permet même d’endosser d’autres tâches. Nous pouvons être fiers de nos professionnels!

Est-ce que certaines pratiques vont être pérennisées ?
Nous avons décidé de transformer, après la crise, la cellule de coordination en séances de coordination hebdomadaires plus globales. J’espère que nous pourrons ainsi garder cette cohésion et cette proximité entre les différents métiers.

Qu’est-ce que la crise sanitaire a modifié dans votre quotidien professionnel ?
La longueur des journées et des semaines. Travaillant au sein d’une petite structure, les cadres ont travaillé beaucoup plus sur le terrain, week-ends et soirées compris, et ont endossé de nouveaux rôles pour soutenir leurs équipes. Nous nous sommes retrouvés à l’accueil pour accueillir et orienter les visiteurs, et leur expliquer les gestes barrières.

Avec une population particulièrement vulnérable, quels ont été les défis les plus importants que vous avez dû relever ?
La gestion des visites. Il a fallu jongler entre l’application stricte des directives et le fait d’offrir aux familles la possibilité d’accompagner leur proche jusqu’au dernier souffle, les visites étant permises en fin de vie. Ce qui n’est pas facile à mettre en place dans notre structure qui bénéficie de nombreux espaces ouverts pour favoriser la convivialité. Nous avons ainsi isolé au maximum les patients dans leurs chambres qui bénéficient néanmoins toutes d’un seul lit, d’une salle de douche et d’une sortie sur la terrasse. Nous avons finalement eu la chance d’avoir très peu de patients Covid (une dizaine sur 240 entrées en 2020), ce qui nous a évité de devoir séparer des espaces Covid et non Covid.

Avez-vous été confronté à une pénurie de personnel ?
Nous avons connu 10 absences simultanées début mars durant une semaine, mais nous avons tout de suite pu compter sur du personnel intérimaire, encore disponible en tout début de crise, et plus tard sur l’appui de la protection civile pour remplacer le personnel absent en cuisine. Nous avons aussi renforcé nos équipes de nettoyage qui devaient assurer une présence 7 jours/7.

Avez-vous manqué de matériel de protection ?
Nous n’avons jamais connu de pénurie, mais nous étions à la limite de nos stocks. Nous avons bénéficié du soutien de la FHV qui a centralisé les demandes auprès du Canton pour que celui-ci puisse nous fournir le matériel nécessaire. Nous avons réussi à obtenir du gel hydroalcoolique auprès de la Pharmacie des Hôpitaux de l’Est Lémanique (PHEL).

Comment votre patientèle a-t-elle pu garder le lien avec ses proches ?
Nous avons demandé à tous nos patient-e-s d’établir une liste de 5 proches avec qui ils-elles souhaitaient des contacts réguliers et qui pouvaient leur rendre visite 3 fois par semaine durant 15 minutes, si possible sur la terrasse. La moyenne d’âge de notre patientèle se situant vers 65 ans, elle était généralement équipée de tablette ou de téléphone pour contacter leurs proches. Pour les états critiques, nous autorisions 2 personnes en chambre en même temps.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
J’ai beaucoup plus travaillé sur le terrain et au contact des collaborateur-trice-s qu’en période habituelle. Cela m’a permis, comme aux autres cadres, de pouvoir les soutenir, les encourager, mais aussi de mieux coordonner l’information avant de la transmettre à nos équipes. Il a fallu se tenir informé en permanence, surtout auprès de l’HPCI (Hygiène, Prévention et Contrôle de l’Infection), du Canton et des médias. La cellule de crise mise en place au mois de mars et réunissant les différents services a permis de trouver les bons canaux et la bonne fréquence de communication.

Quels ont été les défis auxquels vous avez été directement confrontés lors de la première vague de la pandémie ?
Avec moins de trois mois d’exploitation du PSVJ, les défis ont été d’autant plus nombreux. J’ai ainsi dû évoluer dans un environnement nouveau avec une équipe dont une partie avait été récemment constituée, tout en faisant face aux défis liés au début de la pandémie. Soit la mise en place de la gestion de crise et la prise de décisions rapides dans un contexte où les directives changeaient presque quotidiennement. Nous avons été mis à rude épreuve car le premier cluster du canton se trouvait dans notre région. Il fallait donc agir très rapidement avec un manque de connaissances et de matériel pour affronter ce virus.

Comment le personnel a-t-il été impacté par la crise sanitaire sachant que plusieurs structures différentes se trouvent sur le même site ?
Notre pôle a effectivement plusieurs missions : les soins aigus, l’EMS, les soins temporaires et les soins à domicile, les trois premières se situant dans les mêmes murs, avec du personnel polyvalent qui passe d’un étage à l’autre. Dès le début, notre objectif principal a donc consisté à protéger nos résidents âgés et leurs proches, nos visiteurs, ainsi que notre personnel médico-soignant. Nous avons ainsi rapidement créé une unité Covid-19 dans notre secteur de médecine. Certains secteurs ont dû fermer et nous avons pu réaffecter notre personnel à d’autres postes. J’ai été impressionnée par la solidarité et la polyvalence dont chacun-e a fait preuve. Les cadres et la direction générale étaient aussi présents sur le terrain 7 jours/7 et la communication interne a été renforcée, avec de nombreuses séances d’information en visioconférence. Au final, cette situation nous a toutes et tous soudés.

Cette concentration d’activités sur un même site a-t-elle représenté une difficulté supplémentaire ou plutôt un avantage durant la pandémie ?
Les deux. En présence de typologies de population très différentes qu’il fallait protéger en cloisonnant les secteurs, il a fallu faire preuve de créativité et réorganiser entièrement les lieux. Mais cela nous a aussi permis d’innover dans la prise en soins. L’avantage est que nous avons toutes les compétences réunies sous le même toit, ce qui fait que nous gagnons en flexibilité et que nous pouvons nous consulter rapidement pour prendre les bonnes décisions et les appliquer.

La population de la région étant plus âgée que dans d’autres parties du canton, quelles ont été les particularités de prise en soins de ce type de patientèle ?
Nous avons effectivement une population âgée mais connue! Notre organisation médicale en pôle de santé avec des médecins traitants qui sont aussi des médecins chefs à l’hôpital procure une prise en soins complète et intégrée. La difficulté réside dans le fait que nous ne sommes pas équipés pour recevoir les personnes dans un état critique. Nous gardions seulement celles et ceux qui ne souhaitaient pas être transférés en soins intensifs. Quand vous connaissez les personnes – car je suis une fille de la Vallée – c’est très dur de se demander si elles vont pouvoir s’en sortir ou pas… Pour les familles des résidents de l’EMS, nous avions mis en place une communication proactive par visioconférence, whatsapp ou téléphone pour les informer et les rassurer. Cela a consolidé la confiance entre les familles, les résidents et le pôle santé.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Quand on est mobilisé autour de défis vitaux, on ne se pose pas de questions et on avance, avec une très grande motivation et finalement beaucoup d’innovation collective. J’ai souvent eu peur face aux courbes qui remontaient, mais je n’ai jamais douté des compétences et de l’engagement de mes équipes qui se sont investies sans compter. La solidarité est apparue dans toute la région et beaucoup d’entreprises nous ont spontanément aidés en nous livrant du matériel de protection et des stocks de nourriture. Sans parler du soutien de nos élus. C’est l’avantage d’une région comme la nôtre où tout le monde se connaît et se côtoie au quotidien.

Qu’est-ce que la crise sanitaire a impliqué pour votre équipe ?
Nous nous sommes retrouvé-e-s, comme le reste de la population d’ailleurs, dans une situation très stressante avec beaucoup d’inconnues. Nous avons immédiatement mis en place le télétravail avec de nouveaux outils de collaboration à distance, de téléphonie, de visioconférence. Nous avons dû réorganiser notre portefeuille de projets afin de pouvoir nous focaliser sur la crise Covid.

En quoi ont consisté les applications que vous avez mises en place pour le personnel médico-soignant ?
Nous avons adopté une approche d’innovation pour apporter une aide proactive aux établissements membres de la FHV. Au niveau des outils déjà en place, il a fallu ajouter des formulaires permettant de saisir les cas Covid suspects ou avérés. Nous avons rapidement créé de nouvelles solutions hors Soarian permettant un suivi en temps réel du nombre de patients par service et par hôpital (entrées et sorties), du nombre de lits disponibles, du nombre de patients sous respirateurs, intubés ou décédés. Ces informations par établissement étaient ensuite remontées auprès du Canton et de la Confédération.

Les besoins des hôpitaux ont-ils changés entre la première et la deuxième vague ?
Les indicateurs cruciaux durant la première vague concernaient la disponibilité des lits et des respirateurs. Durant la deuxième vague, il a fallu mettre en place des outils – utilisés jusqu’à présents dans un autre contexte – qui permettent de saisir des milliers de tests par jour et d’automatiser la transmission du résultat par SMS ou e-mail dès sa sortie du laboratoire.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Le sentiment d’urgence engendre plus d’innovation, de mobilisation et de proactivité. Nous avons aussi constaté que le télétravail ne diminue pas la productivité, une pratique qui va donc certainement se généraliser. Même si mes collaborateur-trice-s se rendent régulièrement sur le terrain pour mieux comprendre les besoins du personnel médico-soignant, je souhaite réserver un nombre de jours par mois pour qu’ils-elles prennent le temps de sortir de l’opérationnel afin d’explorer des outils innovants pouvant nous aider dans nos métiers.

Quand a été mise en place la taskforce Covid-19 dont vous faisiez partie et quelle en était sa composition ?
Elle a démarré le 26 février 2020. Elle est composée des responsables des différents dicastères : le directeur général, le directeur médical, le directeur des soins, une infirmières cheffe de service, un infirmier chef d’unité, un membre de la commission du personnel, les responsables communication, RH, sécurité et hygiène. Nous nous réunissions tous les jours en début de crise, puis deux fois par semaine.

Quels sont les défis particuliers de prise en charge de personnes atteintes dans leur santé mentale face à ce virus ?
Il a fallu trouver le bon équilibre entre l’isolement de certain-e-s patient-e-s suspect-e-s ou porteur-euse-s du virus et la possibilité de garder le principe de notre institution de les laisser se déplacer à leur guise autant que faire se peut. Dans l’unité que nous avons transformée en unité Covid, nous avons créé deux espaces distincts pour que les patients avec des troubles cognitifs puissent aller-venir entre eux. Parallèlement, chaque unité a créé son sas d’isolement pour les cas suspects, afin d’éviter des déplacements inutiles. L’autre défi était de savoir comment exiger le masque et faire respecter les distances. C’est très difficile d’imposer ces règles à des personnes avec, par exemple, des problèmes cognitifs. L’équipe soignante a démontré une patience exemplaire en montrant le bon exemple, en répétant sans cesse les gestes barrières et parfois aussi en négociant avec certain-e-s… A la cafétéria, un café contre un masque!

Les liens avec les proches ont-ils pu être préservés ?
Il est impossible d’interdire complètement les visites, notamment en pédopsychiatrie. Les visites et les congés ont été régulés par les cadres des unités selon les situations et le type de patientèle. Par ailleurs, l’utilisation des téléphones et tablettes a permis de conserver le contact avec la famille et les proches. Nous avons aussi encouragé les visites à l’extérieur des bâtiments. Enfin, les équipes soignantes se sont donné les moyens de contacter plus souvent les proches

Des structures ont-elles dû fermer ou des consultations et des ateliers stoppés ?
Rien n’a été arrêté, tout a été transformé. Nous avons à chaque fois trouvé des solutions comme, par exemple, des équipes mobiles pour remplacer le centre thérapeutique de jour pour la personne âgée. Nous avons fait beaucoup de visioconférences en face à face ou de téléphones. Il a fallu aussi faire face à l’absence de personnel dans deux unités fortement touchées. 15 des 16 collaborateur-trice-s de l’unité hospitalière de psychogériatrie ont attrapé le Covid-19 en même temps. Il a fallu transférer du personnel de l’ambulatoire à l’hospitalier et mixer les équipes. Cela a été un moment de stress important, par l’absence du personnel mais aussi par l’inquiétude quant à la santé de certain-e-s qui ont mis jusqu’à deux mois pour revenir travailler.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
Au début, c’était très compliqué, car tout tournait autour de ce virus. Les unités sont devenues des unités de médecine gériatrique. Or nous soignons autre chose que le Covid-19 dans notre institution. Il faut pouvoir se donner le temps de la réflexion, ce qui n’était pas toujours possible dans cette situation. Mais ce qui ressort de cette crise au final, c’est la mobilisation et la créativité dont ont fait preuve toutes les équipes.

Quelles ont été les premières mesures organisationnelles prises au début de la première vague ?
Nous avons mis en place dès février une task force impliquant les responsables des divers départements, dont la communication. J’ai comptabilisé 70 séances en 2020, durant lesquelles non avons appris à travailler tou-te-s ensemble en tenant bien plus compte des compétences de chacun-e que de la hiérarchie. Dès le début de la crise, mon département a été fortement impliqué.

Le ratio communication interne / communication externe a-t-il changé ?
La communication interne, c’est-à-dire auprès de nos collaborateur-trice-s, a effectivement pris une place plus importante dans nos agendas, avec la volonté d’expliquer dans le détail et en toute transparence les décisions prises par la direction. Notre principe est que le-la collaborateur-trice doit être informé-e avant les publics externes.

Quelles étaient vos principales sources d’information ?
La task force a permis de rassembler les informations de ses différents membres, qu’il s’agisse de sources officielles, scientifiques ou médiatiques. Je ne vous cache pas que les favoris de mon navigateur ont grandement changé depuis l’année dernière…

Quels sont les supports de communication que vous avez le plus utilisés ?
Nous avons utilisé la vidéo encore plus que d’habitude et principalement pour la communication interne. L’objectif était d’expliquer les différentes mesures prises, de rassurer, et de valoriser les accomplissements de nos équipes en allant à leur rencontre. Plusieurs personnes ont en effet endossé de nouvelles tâches et ont parfois changé d’établissements selon les besoins. Notre fondation en compte 4: un hôpital, un EMS, un centre pédagogique et un centre de recherche. Nous avons aussi réalisé une vidéo «clin d’œil» pour Pâques 2020 ou transmis en image le message de reconnaissance de la part du Conseil de fondation. L’intranet, les visioconférences, les mailings ont été nos principaux moyens de communication durant cette période. Pour la communication externe, nous avons privilégié les réseaux sociaux et notre site web, sans oublier notre magazine papier Bien vu. Nous avons aussi beaucoup travaillé sur la signalétique – qui devait s’adapter aux changements de directives – pour faciliter le parcours clinique des patient-e-s, mais aussi des collaborateur-trice-s.

Que retirez-vous de cette crise sanitaire par rapport à votre fonction ?
J’aimerais saluer le travail exceptionnel de la task force qui nous a permis de mieux travailler ensemble, de prendre des décisions fortes, et qui a finalement été un révélateur important des besoins en communication interne. De plus, nous avons gagné en agilité et avons fait un bond en avant au niveau digital. Nous nous sommes rendus compte qu’il était tout à fait possible d’organiser des visioconférences avec 200 participant-e-s en conservant une bonne qualité d’échanges.